疫情兩年后酒店行業(yè)發(fā)展分析

來源：綜合網(wǎng)絡 侵刪

日前，不少地區(qū)再次出現(xiàn)零星的疫情反復現(xiàn)象，呼倫貝爾、哈爾濱、寧波、杭州等地先后出現(xiàn)新冠疫情確診案例，讓飽受疫情摧殘的酒旅產(chǎn)業(yè)再次面臨疫情的威脅?；仡櫼咔閺谋l(fā)到減緩的這兩年中，酒店業(yè)到底經(jīng)歷了什么？又有哪些業(yè)務受到了影響，而在疫情常態(tài)化的現(xiàn)在，酒店業(yè)又做出了哪些改變？

酒店行業(yè)恢復如何？

從2021年五一、端午節(jié)這樣的假期來看，旅游人數(shù)已達2.3億、8913萬，相比2019年超3成、恢復疫情前98.7%。這樣的數(shù)據(jù)還是可觀的，2020年整體旅游出行人數(shù)為28億人次，2019年達到60億人次，少了將近一半，2021年上半年旅游出行人數(shù)為17.8億人次，比2020年略微有上升。

在經(jīng)歷過廣東疫情事件后，7月上旬旅游市場逐步性的恢復，暑期的到來，整個行業(yè)的數(shù)據(jù)增長還有了新的變化。而受到8月份局部疫情爆發(fā)和近期的疫情鏈影響，今年下半年情況不容樂觀，國慶恢復到2019經(jīng)營水平70%。不過國內(nèi)市場的循環(huán)周邊游，民宿的表現(xiàn)還是相比較可觀。

回想從2008年開始國內(nèi)經(jīng)濟型品牌高速發(fā)展，2013年經(jīng)濟型品牌升級換代，2015年經(jīng)濟型品牌逐漸走上中高端商旅化、數(shù)字化、在后來單體酒店邁向品牌連鎖化，非標輕品牌模式的探索，實際上都是為了滿足客戶的消費方向與生存方向。市場在變、消費群體在變、產(chǎn)品在變。

今年的五一趨勢比2019前期更加火爆，主要原因是國內(nèi)的客戶有根本性需求，面對疫情的出現(xiàn)，國內(nèi)的有效控制，品牌集團的趨勢增長，快速復蘇，豐富內(nèi)功后的表現(xiàn)，自然會樹立品牌的私域流量。同時加之品牌集團的成熟會員體系，對于品牌的根本性營銷還是增添了部分成效。另品牌集團對于資源營銷，會針對城市屬性，添加形象標簽等、在加之OTA渠道會針對新店、成熟、階段性酒店樹立特色標簽、滿足客戶的實質(zhì)性需求。

上半年，首旅如家實現(xiàn)營業(yè)收入314,406.80萬元，同比增長65.09%，歸母凈利潤6,521.24萬元，同比增長109.38%。第二季度的改善尤其明顯，RevPar恢復到2019年的91.5%，收入和利潤總額均大幅上升，分別為187,287.50萬元和31,549.40萬元，同比分別增長69.69%和244.02%，環(huán)比分別增長47.33%和245.09%，不僅實現(xiàn)了利潤總額的同比扭虧為盈，還彌補了一季度的虧損。2021年上半年，新開店數(shù)達到508家，比去年同期增長103%，上半年通過特許加盟方式新開店比例達98.2%，公司通過特許加盟方式運營門店比例提升至85.2%。

中高端酒店在疫情沖擊之下展現(xiàn)出了強勁復蘇能力。其實在疫情之前，經(jīng)濟型酒店入住率會相對高于中高端酒店。究其原因，一方面，可能與后疫情時代，消費者外宿時更愿意對自己好一些、更青睞優(yōu)質(zhì)住宿環(huán)境的社會心理有關；另一方面，可能也因為受疫情反復影響，旅游間歇性受到抑制。

疫情時代，華住、錦江、首旅如家、依然保持著快速發(fā)展，站在總量上來看，穩(wěn)健展店節(jié)奏之下，華住、錦江、首旅如家、門店數(shù)都實現(xiàn)了增長。但對比關店情況會發(fā)現(xiàn)，2020年疫情期間各家關店率有著明顯差距。2020年，華住、首旅關店率為11%、10%，錦江為4%，關店率出現(xiàn)分化，一方面可能與疫情影響下經(jīng)濟型酒店密集的升級、翻新有關，另一方面也凸顯出優(yōu)質(zhì)酒店的強抗風險能力。

當然，并不是所有酒店都成功抵御住了疫情的沖擊。中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2021年中國酒店業(yè)發(fā)展報告》顯示，2020年，中國大陸地區(qū)15間房以上的酒店類住宿設施相較2019年減少近6萬家，客房數(shù)共計減少229萬間。也就是說，新冠疫情加速了酒店行業(yè)市場集中度的提升，華住、錦江、首旅、等頭部品牌受益馬太效應實現(xiàn)了市場滲透率的提升。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，截至2020年，中國最大的50家酒店集團的客房總數(shù)約為360多萬間，與2019年相比增長約40萬間，增幅為10-15%這可以清晰的看到，在疫情帶來的行業(yè)暫停洗牌期，單體酒店的自身抗風險能力，連鎖酒店展現(xiàn)出了更強盛的生命力，并推動了酒店行業(yè)品牌化的加速。

連鎖化、品牌豐富多元化，是酒店行業(yè)未來的趨勢，同時也需要專業(yè)的團隊來匹配建設，國內(nèi)酒店連鎖化、品牌化的發(fā)展也存在著巨大的發(fā)展空間。

一線城市連鎖酒店客房數(shù)量為70多萬間，酒店連鎖化率占45-48%；副省級城市及省會城市酒店業(yè)連鎖客房數(shù)是140多萬間，酒店連鎖化率為36-40%；而其他城市酒店業(yè)連鎖客房數(shù)量為240多萬間，酒店連鎖化率占20-23%。相比發(fā)達國家而言還是有一定性的差距的。

未來行業(yè)的發(fā)展趨勢、集團化的市場，單體酒店生存都會邁向連鎖化，循環(huán)紅利，都必須走向一個途徑：認識深化，經(jīng)營積累、要素完善、豐富內(nèi)功這幾大方向去出發(fā)，才是主要問題，知識與技能永遠是生存核心的技術。

疫情對酒店的“房餐會”影響多少？

2020突發(fā)的黑天鵝事件，實際上未給予人類預防與思考的可能，在2020年初階段，對于武漢城市的封城，居家春節(jié)等，對于我自身來說都是恐慌的，因為疫情不確定的因素導致對于很多事件都產(chǎn)生疑惑，通過2020-2021疫情階段的長跑，國內(nèi)有效化的全員核酸檢測、疫苗接種的同步，在加之國內(nèi)所采取的措施，對于疫情的思考有了新的認識。

對于經(jīng)濟型酒店而言，其主要的客源構成就以商旅、中轉(zhuǎn)流動、旅游市場供需這三方面為主要核心點。國內(nèi)的疫情防控問題實際上是一個常態(tài)化的管理措施，每一次局部城市疫情的出現(xiàn)都在被關注，疫情的出現(xiàn)從病毒溯源變化到傳播，從疫情有效的防控到果斷化管理，實際上在這些階段周期之間都會對酒旅市場造成直接影響，造成酒店訂單的退訂、機票、旅行社業(yè)務出游的整體狀態(tài)一定性的比例下降。從局部城市有效的措施采取管理，會減少一定性客戶的中轉(zhuǎn)、商旅出行等，經(jīng)濟型酒店實際上是滿足大眾化的消費市場需求，疫情的不確定性、城市的零散病例會直接導致旅游客源的流動，對于商旅客源而言的狀態(tài)下基本采取的都是把原來出行的需求調(diào)整為線上的模式來開展，另一方面也就是在疫情的因素下，小微企業(yè)也都面臨者艱難的局面，從用人需求、到人員崗位的優(yōu)化、成本的支出管控都采取者合理的變化。

對于高星酒店而言，基本都是通過系列化的配套設施來滿足收入機會的可能，企業(yè)論壇、會議、餐飲、客房等，酒店行業(yè)其實最難做的就是高星品牌，看似“豪華”，但大家都知道，高端品牌不光從開發(fā)，籌建，建設等與中高端相比都是最慢的，從物業(yè)的要求、房量、配套等都是核心要求，光籌建建設周期最快的也需要3-5年，那自然回報周期就需要10-15年這樣的水平，我覺得這樣的時間都是非?？陀^的。

高星酒店回報周期長、成本支出費用高。第一方面會議、論壇，酒店行業(yè)是一個相對而言人員比較密集的場所，再加之目前局部城市地區(qū)疫情散發(fā)病例，各地區(qū)的病例輸入管理、本地管理都執(zhí)行嚴格化的措施，人員規(guī)模性的聚集性活動都進行一定性的延期、或通過層級化的方式進行云端化的方式形式展示。第二方面也就是餐飲，從人員的聚集人數(shù)而言餐廳收入實際上就是最明顯直接的減少，第三個方面也就是客房，從整個的定位價格來講的話，疫情狀態(tài)基本70%的客戶接受需求性極低。

酒店業(yè)有哪些改變？

酒店行業(yè)從長遠角度來講，不一定是最好的投資，但一定是最合適的投資，疫情過后終會迎來市場行業(yè)報復性增長，只是時間性問題。

未來酒店行業(yè)也會以四個階段為主，第一是以平價系列為主，滿足大眾化需求，第二是以中端商務系列為主，滿足從消費新一代，商旅等客源體驗感知，第三是以特色文化系列為主，通過產(chǎn)品智能數(shù)字文化的結合匹配，樹立新的標簽IP，第四是以高端奢華品牌為主，這中間同時也會包含高端民宿等，這一點從各大集團品牌系列化的布局就可以看出。另外，客戶的體驗消費需求也在發(fā)生新的變化。

按照目前的邏輯來講，酒店經(jīng)營模式的思路需要有新的變化，過去都是以收益最大化為方向，未來疫情期，更多的還是要以酒店收入為根本核心，這樣才能度過疫情困難期，利于酒店建設。

第一方面酒店物業(yè)的規(guī)劃重要性。無論是自己建設的還是租賃的物業(yè)，都必須有一個全方位系統(tǒng)化的規(guī)劃與定位，才能讓項目投資回報率事半功倍，才能讓工作起到承上啟下的作用。不然會浪費投資以及帶來嚴重的風險壓力。

規(guī)劃是投資回報率的重要基礎，可以讓物業(yè)有更好的運營空間，成本的減少浪費，項目建設資源的合理配置使用。

第二方面搭建匹配品牌。品牌的重要性也是酒店立項之根本，產(chǎn)品的適用人群，同時產(chǎn)品的耐性與品質(zhì)輔助工具也是酒店運營模式管理體制的方案部分。

在做整個規(guī)劃與市場調(diào)研時，首先要注意的是區(qū)域扶持項目的建設與發(fā)展，決定著人流、客源群體、消費群體、消費能力等重要因素、核心商圈地帶、樞紐中心、經(jīng)濟中心等都具備著自帶流量效果。

傳統(tǒng)、商務、商旅、中高端都具有一定的懸殊性、首先要考慮定位的優(yōu)勢、劣勢等、才能把握時機做好客源引流。

好的產(chǎn)品必須具備設計方案、從客戶的需求本質(zhì)出發(fā)、門庭外圍、大廳、商務區(qū)、休閑區(qū)、餐廳、走廊、客房、衛(wèi)生間區(qū)域等具備的功能、產(chǎn)品風格、特色、便利性、感知性、體驗性、產(chǎn)品的耐性。

根據(jù)項目規(guī)劃方案與酒店市場定位來驗證形成符合需求因素的綜合結構。

第三方面匹配搭建團隊。行業(yè)變化發(fā)展的同時，酒店核心技術不變，只有聚焦內(nèi)功，修煉好內(nèi)功，才能為創(chuàng)新做出改變。杜絕行為、重視規(guī)范、以客戶為中心出發(fā)。

店長業(yè)務技能，店長自身業(yè)務知識認識，知識學習、業(yè)務學習、技能學習、系統(tǒng)化管理學習、職業(yè)經(jīng)理人平臺，專精水平，是輔導員工邁向新的認識與進步，同時對于整個事件的方法論就尤為更加明顯，這樣才能與員工、業(yè)主、集團做到三方面的匹配。

人員流失率、配合度低，這是許多共同的現(xiàn)象。首先是彼此之間的信任，業(yè)主投資酒店，按照特許經(jīng)營合同模式進行管理人員的運營管理，就不能夠安排適當性人員進行工作，這樣會形成一種工作的困擾?？梢远嘧龊脺贤ń涣鞴ぷ?，這樣的話模式流程就會更加規(guī)范一點，也會按照整個運營管理模式做好團隊建設與人才培養(yǎng)計劃，為員工提供一定性的服務工作，為員工做好崗位的培訓輔導，提供平臺化的晉升空間，這樣的服務就會營造一種良好的氛圍。

成本控制管理體制，這是一件極其很難的事。每個酒店面臨的規(guī)模不同，執(zhí)行就會出現(xiàn)層次的不同，首先是酒店的人員配置，一定是需要符合人房比的要求，這也是最基礎工作，也是直接的保障，專崗專用。很多酒店在部分崗位人員配備方面存在缺編行為，就類似安全、工程這樣的崗位，我覺得都是需要100%的配備培訓來進行服務、產(chǎn)品的維護保養(yǎng)工作，業(yè)主不能夠自己來進行承擔，這樣的話就會出現(xiàn)批量的客戶流失，同時也會造成客戶針對服務、產(chǎn)品的感知度受到嚴重的影響。

渠道管理體制，作為服務行業(yè)而言，出現(xiàn)差評的問題是常態(tài)化之一。首先我們是必須要具備一種心態(tài)，我們提供的是一種服務，在服務的基礎上就是滿足基礎合規(guī)化的需求，這就是服務，在消費者與商家之間建立完善的溝通這是我們做好經(jīng)營之本。也就是所謂的以客戶為中心，只有懂得整個客戶的管理，才能使酒店的業(yè)績有持續(xù)性的增長。

第四方面營銷根本工作。酒店運營管理中質(zhì)量管理、基礎管理、收益管理等是做好競爭基礎的工作之一，在競爭底層邏輯里必須具備扎實與務實，這樣才可以保持酒店良性發(fā)展狀態(tài)。同等區(qū)域，同等商圈都會出現(xiàn)質(zhì)量，服務，收益，管理，水平等形成差異化的競爭模式，這是常見現(xiàn)象，也是無法的改變的問題，但有一點是可以變化調(diào)整的，那就是競爭基礎。

在酒店的經(jīng)營概念里，渠道，場景。人群等是核心競爭，所謂“得會員，得天下”，這看似是一種玄乎的表達，實則是一種真正意義的實在表現(xiàn)?？梢曰仡^看看，各行各業(yè)領域都有會員的影子與存在，這就說明了其重要性與區(qū)別性。

酒店生意的差異區(qū)別也一定與會員占比貢獻有關。有很多酒店一直在想，為什么要發(fā)展會員，也有很多酒店在想，為什么要發(fā)展會員給集團，這樣的想法是嚴重錯誤的，加盟品牌就沒有意義了。

會員實際上是一種非常有粘性的客戶群體。集團從會員權益，折扣，積分，間夜，升級，儲值，商城等滿足了客戶，員工，加盟商綜合性的政策，競爭基礎會員是第一步，這個是酒店可以扎實與務實的工作之一，從分工，分解，政策，權益，制度，獎懲制度開始，有效提升會員占比貢獻，同時也能夠提升會員二次入住率，促進宣傳與推廣，有效降低成本支出。

酒店場景實則包含了服務與衛(wèi)生，產(chǎn)品。酒店做經(jīng)營收益實際上不是一次性的服務與結果，更多的是考慮“明天”狀態(tài)，這是一個核心價值，沒有好的服務，好的衛(wèi)生，在經(jīng)營里本身已經(jīng)輸在起跑線，就沒有競爭而言,服務是從知識，專業(yè)，技能，效率，這樣的一個過程來進行鏈接.

衛(wèi)生質(zhì)量實際上是客戶真正的體驗核心，臟、亂、差，這就造就了差評體現(xiàn)的競爭。床品，巾類，用品，設施等這都是客房的基礎項，不只是衛(wèi)生的合格，還需要配套設施的合格。這是酒店扎實務實的第二步，從培訓，規(guī)范，制度，流程來進行檢驗。

酒店人群實則包含了，商旅，旅行，親子等，都是客源結構部分。最主要凸顯的是服務核心，滿足客戶合理化剛需的需求，才能形成酒店經(jīng)營收益競爭基礎，穩(wěn)定的循環(huán)趨勢。

第五方面創(chuàng)新?lián)肀?。也就是酒店生存的核心不同，第一可通過增值化服務作為第一基礎項來進行體現(xiàn)，樹立標簽、樹立口碑、通過回訪形成口碑鏈接，在回訪過程中要做好記錄，每天由崗位經(jīng)理將收集好的信息整理成總結性意見，會議中提交并討論，可以改進的地方立即改進，有被客人點贊的地方多加宣傳，將賓客需求嵌入到酒店的經(jīng)營活動，讓客人成為我們的質(zhì)檢員，不斷改進酒店的服務質(zhì)量，以此來拉動客人再次入住。第二可通過產(chǎn)品房券預售來滿足客戶需求，同時也能為酒店部分的經(jīng)營提供輔助。減輕酒店經(jīng)營壓力，促使可持續(xù)性發(fā)展狀態(tài)。

疫情常態(tài)化，酒店業(yè)如何維持？

疫情常態(tài)下，實際上傳統(tǒng)思維模式已經(jīng)不符合“過去”的現(xiàn)象，需要通過從底層思維去考慮看待。一方面就是對狀態(tài)的認識，另一方面就是經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變，這是非常重要的核心關鍵，我想當下階段，“活下去才能硬道理”。

酒店行業(yè)實際上就是一個通過“淡季”、“旺季”的收益模式來匹配投資回報率，來形成客戶體驗的感知，員工成長發(fā)展的就業(yè)機會，同時帶動客戶在外的第三空間，滿足市場供需，形成行業(yè)供給。背后的真正因素問題還是酒店所能決定的。唯一不能決定的就是景區(qū)這樣的門店，是可觀的經(jīng)濟效益的表達。其他的門店，基本都是可以滿足，交通，社區(qū)、行政服務、商圈核心、流動人口等這些實質(zhì)性的客源，在加之市場的支配。

酒店冬季在常規(guī)狀態(tài)下更多的表述還是以“淡季”來體現(xiàn)，對于淡季也好，旺季也好，我覺得這只是一個“周期性”的說法，真正衡量的背后還是需要數(shù)據(jù)來展現(xiàn)，類似五一，十一等這樣的假期周期而言，我覺得的只能說是酒店行業(yè)的收益機會，不能定義為旺季，真正的收益，我覺得是旺季有好的執(zhí)行均價、好的折扣率，好的出租率，淡季有好的出租率、好的客源，好的收入這樣才能均衡匹配，同時也能夠滿足良性的發(fā)展狀態(tài)。

目前狀態(tài)第一先將收益最大化模式，變更為收入最大化。實際上核心就是走出淡季的概念。我覺得這個概念只是留給傳統(tǒng)思維的人，就是潛意識認為第一目前是冬季人少，第二是疫情流動人口變少，這也是宏觀的表面現(xiàn)象，但更多的還是要通過底層邏輯來考慮。整體市場、商圈市場、城市市場、同等品牌、競品門店，一個酒店的生意好壞，不要光從自身門店來看待這個問題，這個是有局限性的，無法從宏觀的經(jīng)濟市場角度去進行衡量對比，自我摸索就是錯誤行為模式的開始，客源結構數(shù)據(jù)、中央渠道、協(xié)議客源、會員、OTA渠道、上門散客等、這些客源的占比合理性、是否處于一個良性循環(huán)趨勢。

生意不好，不管是做客源分析，還是市場分析。底層邏輯思維永遠是對的，我們需要跳出這個底層，通過收益管理的角度進行衡量，倘若同等區(qū)域、同等商圈、同檔次競對門店RP比自身高，那就是自身生意不好，不管是淡季市場、還是旺季市場，不管出租率是100%還是更高，要是RP低于竟對那就說明自身生意不好。這個是無法改變的事實。

相反而言，如果當?shù)厥袌?、區(qū)域城市進入淡季、每一家門店出租率都做不到80%-100%、不滿房等，而自身的門店出租率、RP、均價都是處于一個高水準的狀態(tài)，那就說明相對而言，自身的生意還是可以的。

如果站立在市場的角度考慮問題，我們則需要通過、品牌、產(chǎn)品、流量、客源等來進行分析。

如果市場上有流量，不管是淡季、還是旺季、別人都可以做到滿房、而自身酒店生意處于一個較差的情況，那就說明自身的生意很差，這個時候，就需要進行門店自身情況的分析、管理、客源、產(chǎn)品等進行全方位的細節(jié)化。需要通過分析來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、提出問題、解決問題來落地改進。

酒店分為新店、成熟酒店、老店，實際上這三種區(qū)別之間，收益管理的模式方向也是不同的，但結果是相同的，都要使酒店收益最大化，這是投資的最基本問題。新店的前期工作，流量、口碑、影響力、營銷力，成熟酒店會員沉淀、穩(wěn)固二次入住率、協(xié)議管理維護等、老店產(chǎn)品升級、增值服務、匠心重歸服務核心。

新店收益管理第一是一定要有合理的門市價、與執(zhí)行價格，第二個要對房型分為特惠、促銷、主力房型，這樣階梯房型價格的狀態(tài)下，才能穩(wěn)固基礎流量，第三個維度就是要考慮酒店的客源核心根本，這個就需要參考酒店的城市、市場供需、交通、商圈等來滿足市場調(diào)研工作，通過市場調(diào)研的結果來進行拓展市場，填補客源，新店在流量、出租率穩(wěn)固階段后，這個時候才能考慮收益機會。

成熟酒店收益管理實際上更多的就是執(zhí)行工作，成熟酒店在經(jīng)歷了爬坡期、新店、不管是從流量、客源等方面都有了一定的基礎保障。另一方面就是酒店有可行的參考數(shù)據(jù)與價格，這個時候酒店需要通過工具來滿足，成熟酒店收益管理的第一步，就是要參考同期、商圈同等品牌、產(chǎn)品等來進行基礎的價格預埋工作。

在這個預埋過程階段，要按照1月-12月、淡季、旺季的模式現(xiàn)象、參考的第二個維度就是節(jié)假日、會議、考試、展會、比賽、大型活動等這樣的周期來形成價格設定。第二步就要通過成熟酒店的平日、周末價格、熱銷房型來進行價格設定。第三步實際上就是檢驗過程，這個過程階段就需要通過流量、客源的供需性來進行關注、變化、調(diào)整。

老店收益管理實際上是一件非常有考量的工作。這個時候不光需要思路、模式、創(chuàng)新，酒店不管是在經(jīng)營年限、產(chǎn)品等都無法與新店、成熟酒店來進行比較，有優(yōu)勢，自然就會出現(xiàn)劣勢，優(yōu)勢就是酒店經(jīng)營周期長，品牌影響力、知名度高、二次入住率回頭客多等、劣勢就是產(chǎn)品、設施陳舊等這個就形成了客戶流失最根本的問題，當然也會對收益管理造成影響。

這樣的老店第一步就需要通過酒店目前現(xiàn)階段的產(chǎn)品設施、商圈品牌的競爭對手優(yōu)劣勢來進行價格梳理、活動促銷對標完成基本工作，第二步就是渠道運作管理、確保價格不到掛、會員價格最優(yōu)、這樣酒店私欲流量的機會就會增加，第三步就是增值服務的創(chuàng)新、設立電影主題、情侶主題等這樣的IP來進行客源的填補，第四步客戶維護管理，通過市場營銷、數(shù)字營銷來進行品牌推廣，同時挖掘協(xié)議單位、政務機構等來進行酒店流量保障。

酒店在經(jīng)營過程當中，更多的是要利用資源整合來進行豐富，但不能因為概念而忽略了客戶的核心，這樣就會出現(xiàn)客戶流失等問題，更多的酒店可能覺得其在特定的位置中心就會滿房，這是一個錯誤的想法，酒店經(jīng)營業(yè)績的最佳表現(xiàn)，還是需要綜合性的做法來進行輔助評定的。

不重視服務，產(chǎn)品、管理、關系等這樣的酒店，經(jīng)營下滑，不好肯定是必然的，一家好的酒店都是以客戶為核心，進行有效的推動，建立以管理執(zhí)行、團隊協(xié)作、產(chǎn)品等增值為一體的綜合性服務。 

服務，是酒店印象之本，也是客戶體驗的感知表達，同時也是酒店的代言詞，要讓客戶感受到不一樣的對待與感受，旅行在外的第二個“家”，而不是以“上帝”概念而開展，建立有效的溝通措施，培養(yǎng)忠誠客戶，在集團品牌中，會包含會員、協(xié)議客戶等，這兩者是酒店客源核心，有效的開拓，維護，會促使酒店與客戶建立黏性，同時能夠形成口碑自然的作用。

產(chǎn)品，是酒店經(jīng)營之本，以滿足衛(wèi)生、睡眠、網(wǎng)絡、設施、空間等住宿辦公。產(chǎn)品是酒店引流的主要方法，也是酒店流量的唯一途徑點，好的產(chǎn)品是最基本的保證原則。產(chǎn)品的影響因素會決定客源的轉(zhuǎn)換率、二次入住率、不好的產(chǎn)品，即使不管是通過中央、OTA渠道等產(chǎn)生、會因為自身產(chǎn)品的問題導致流失，好的產(chǎn)品、可以讓客戶有更多真實的體驗反饋，讓門店建立一個良好的口碑、品牌影響力、同時也可以提升復購率、能確保更多的客源分類支撐。在當下IP特色打造形式下，產(chǎn)品的概念符合消費觀念，被認可才是真正的核心。針對消費人群、市場價值、要符合主力支配需求模式。

團隊，是酒店建設之本。管理領導力、員工的業(yè)務能力、整體團隊的溝通協(xié)調(diào)能力，信息的協(xié)同力，服務是建立成長體系過程的基礎，人與人之間建立關聯(lián)，首先要做好職業(yè)經(jīng)理人的選拔與任用，這也是門店的條例基礎，不然都會功虧一簣，一個好的投資者不一樣是一個好的管理者，這中間是有沖突的，建立專責首任制，能有清晰化的階梯、也會有透明合理化的價值。

營銷，是酒店主力之本。合規(guī)性的營銷能夠有效保障客戶的匹配，酒店常見的差評、投訴，服務意識，服務態(tài)度，設施、網(wǎng)絡、衛(wèi)生、管理等這些都是差評較高的科目，嚴格監(jiān)管：服務、質(zhì)量、產(chǎn)品、“有效化”管理。酒店經(jīng)營，就如同“賣家”與“買家”實際上也就是商家與消費者，大家要明白一個道理，消費者的需求是滿足，合理，物超所值，而商家的結果是服務消費者，獲取預期的消費收入，但這中間有一個重要的核心點，就是賣與買，產(chǎn)生交易就會符合消費者權益保障保護，實際上在這之間就要做好合理化妥善的管理，才能避免糾紛與利益損失。

# 價格定位

低谷期、價格戰(zhàn)的時代會是頻繁的爆發(fā)，降價不是目的，首先是一定要符合市場的趨勢，不然降價也有可能換來無價的結果，一定要慎重、這個價格的權衡性，（錯誤的降價會讓客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、服務衛(wèi)生產(chǎn)生懷疑、這是邏輯的規(guī)律、物美價廉才是一種值得信賴）

# 增值服務

服務促銷的重要階段，往往這個時候才是最重要的關鍵，人員空缺實際上是一種流失，首先要保證的是員工的服務標準化、讓客戶能夠在淡旺季都能夠感受到更加溫暖的體驗，專人專責（分工明確化、效率化、）冷漠的對待就是不尊重的拋棄。

# 產(chǎn)品服務

根據(jù)淡季市場梳理客源群體，會議、團體、社區(qū)婚宴、這幾類客源為主要突破口，信息資源整合，通過客戶的需求進行完善化，資料收集匯總、拜訪、回訪。

# 會員捆綁

會員是強有力的支撐，體現(xiàn)出劃算，新會員首次體驗價、單月內(nèi)一口價數(shù)量的權衡、會員權益福利的贈送、紀念品凸顯共識的目的。儲值模式的開啟結合、產(chǎn)品、會員、儲值三方面結合。

# 客戶維護

客戶的感受往往是最重要的體驗，提供夜宵服務，（粥類、點心類豐富化多樣化）親切化的面對面的交流，能更好的增進距離，秋冬季周末可以通過對早餐營業(yè)時間的延長調(diào)整，對渠道離店時間的調(diào)整提升門店口碑知名度。

# 產(chǎn)品換代

產(chǎn)品具備認同化，一定要符合心理需求眼光化，對于陳舊的產(chǎn)品要做好更換替代，定檢、定修、及換、及新。

# 管理體制

樹立目標、具備標桿、要有對比性，同時也要有對竟品的產(chǎn)品、活動等全面性的服務體系認識化，建立嚴格的考核制度。

酒店針對痛點優(yōu)化提升自己的產(chǎn)品和服務，否則，營銷管理工作做的再好，酒店內(nèi)部管理與服務不到位，客人一樣會流失，留住客人的是技術，這個技術包括人、產(chǎn)品、服務、管理、營銷、會員等。

市場是殘酷的，行業(yè)是美好的，酒旅行業(yè)是一直存在的，這個是無法改變的事實，在市場的變革中，酒店行業(yè)也會越挫越勇，都能夠有新的沉淀，也會以全新的面貌迎接新的挑戰(zhàn)。